Считаем постоянные расходы
После организации бизнеса и запуска продуктового магазина в любом случае будут присутствовать постоянные расходы. Понятное дело, что они будут сильно отличаться для разных предпринимателей. Взять одно только помещение для магазина — оно может быть в собственности или в аренде. Составим примерный список постоянных расходов:
- Аренда. Тут считаем по средней площади самого помещения. В среднем стоит не дешевле 1000 рублей в месяц за один квадратный метр. Помещение в 50 кв. метров обойдется около 50 тыс. в месяц.
- Зарплата сотрудникам магазина. Обычно у магазина имеется в штате два продавца, грузчик и уборщица. На их заработную плату уйдет около 120 000 в месяц.
- Траты на налогообложение и отчисления за рабочих. На налоги будет около 25 тыс. рублей. За рабочих отчисления будут примерно тридцать процентов от из зарплаты — в нашем случае это 36 тыс. рублей ежемесячно.
- Траты на банковские услуги по обслуживанию расчетного счета составят не более 2000 руб. в мес.
- На рекламу тоже необходимо всегда откладывать денежные средства. Мы выделим 10 тыс. рублей в мес. на эти цели.
- Так же всегда существуют непредвиденные траты и на них мы оставим по 10 тыс. рублей ежемесячно.
У нас получилось 253 тысячи рублей ежемесячных постоянных расходов.
Что делать, если падают продажи в несезон: 6 эффективных советов
Перед высоким сезоном важно разработать специальные низкосезонные сервисные предложения, чтобы не потерять внимание клиентов в непростой период. Если компания продает дорогостоящее ПО, то летом падают ее продажи, так как наступает период отпусков. Поэтому зимой и весной, когда клиенты этой фирмы наиболее активны, стоит предложить аудитории мотивирующую акцию По условиям последней, покупая на определенную сумму, клиент получает возможность бесплатно обучить своего сотрудника в низкий сезон
Поэтому зимой и весной, когда клиенты этой фирмы наиболее активны, стоит предложить аудитории мотивирующую акцию По условиям последней, покупая на определенную сумму, клиент получает возможность бесплатно обучить своего сотрудника в низкий сезон
Если компания продает дорогостоящее ПО, то летом падают ее продажи, так как наступает период отпусков. Поэтому зимой и весной, когда клиенты этой фирмы наиболее активны, стоит предложить аудитории мотивирующую акцию По условиям последней, покупая на определенную сумму, клиент получает возможность бесплатно обучить своего сотрудника в низкий сезон
Практика показывает, что данное предложение серьезно сглаживает уровень, на который падают доходы, а также повышает конкурентоспособность предприятия на рынке.
Диверсификация бизнеса.
Если ваша сфера деятельности имеет сезонный характер, стоит задуматься над созданием условий, позволяющих быстро провести переориентацию на доходные направления. Так, собственник сети гостиниц на Черном море, задумавшись, почему падают продажи в декабре и другие холодные месяцы, нашел вполне логичный выход. Он открыл свои отели для проживания рабочих, проведения семинаров, корпоративов.
Планирование проектов на долгие сроки.
В конце года важно заняться разработкой стратегии продвижения на следующий год
Необходимо принять во внимание, в какие сезоны падает выручка, и продумать, как вы будете бороться с просадкой бизнеса в это время. Можно взять рекламу, которая успешно работала в прошлые сезоны, и с ее помощью постараться увеличить целевую аудиторию за счет прироста новых потребителей
Выходите на более высокодоходные рынки, чтобы, когда у всех падают продажи, ваш бизнес мог оставаться на плаву.
Одна известная фирма каждый год работает по такому графику: летом она занимается сетью кафе на открытых площадках, осенью предлагает товары для туризма, зимой организует корпоративы, продает елочные игрушки, подарки, а весной ее сферой деятельности становятся товары для садоводов. Это так называемая стратегия саранчи, поскольку основана на быстрой смене направлений работы. Нужно понимать, что данный подход не дает падать выручке компании, но при этом требует от бизнесмена и его команды мобильности и высокого профессионализма в качестве организаторов.
Работа с новинками. Если в определенные сезоны продажи компании падают, ей важно обеспечить эффективный вывод новых товаров на рынок. Эксперты уверены, что лучшим временем для представления аудитории новых предложений являются январь и июль
Именно в эти месяцы большинство автодилеров дают хорошие скидки и выгодные подарки, замечая, как падают их доходы, и стараясь нивелировать просадку.
Корректировка предложений.
Продукция заинтересует потребителя только в том случае, если она будет актуальна в конкретный сезон. Например, в зимнем меню ресторанов всегда есть теплые коктейли, глинтвейн и разные горячие напитки, а летом они уступают место квасу, шейкам, смузи и другим вариантам прохладительных напитков. Рекламные агентства летом стараются предлагать, помимо своих основных услуг, флешмобы и промоакции, в которых активно используется тень и прохлада. Строители в непростые времена, когда падают доходы, переходят с крупных объектов на частное строительство.
Краткосрочные акции для повышения спроса и мотивация сотрудников компании для более активных продаж.
Для этого создаются новые направления, организуются конкурсы среди сотрудников, ставятся серьезные задачи, при этом за их выполнение продавцы получают хорошие премии.
Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки
Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.
Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?
Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.
Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),
где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.
Спрятать выручку уже проблематично
Схема оплаты процента с товарооборота в пандемию стала ещё более распространена, подтверждает основатель сети ресторанов «Мясо & Рыба» Сергей Миронов. Работают в том числе и по этой схеме и некоторые рестораны, которые открываются по франшизе, отмечает предприниматель. «Многие переходят на эту схему, рестораторы на ней настаивают, но арендодатель всё равно выставляет минимальную базовую ставку», — поясняет Миронов.
Ритейлеры хотели бы перейти на чистый процент с товарооборота в аренде, но владельцы торговых центров не могут на это пойти из-за того, что трафик снижается, а накладные расходы у девелоперов остаются, говорит президент сети магазинов одежды и аксессуаров Baon Илья Ярошенко. Поэтому ТЦ фиксируют минимальную ставку, которую должен платить арендатор даже при переходе на процент с товарооборота, такая схема действует и у магазинов Baon, подтвердил Ярошенко. При этом данные о выручке передаются арендодателю через ОФД, поясняет он. Ярошенко также отмечает, что с каждым годом значимость торговых центров для ритейлеров сокращается из-за роста онлайн-продаж, в Baon они сейчас превышают 50%.
Что потеряли торгово-развлекательные центры?
Перед закрытием многие ТРЦ сделали огромные продажи, вызванные ажиотажным спросом потребителей, но это не стало выходом из ситуации. Потери ТЦ в доходах колоссальные. Даже при минималках, которые торговые комплексы получают сейчас, они начинают терять на посещаемости потребителей. Посещаемость влияет на других арендаторов, которые тоже работают от процента. Эти потери существенные, и они как снежный ком, начиная с минимальных 10-15%, продолжая 20-30-40%, и так далее, идут по нарастанию. Люди заходят и видят, что им нечего купить в торговом центре, приходят через время и опять видят, что нет больше привлекающих их магазинов, и теряют интерес.
Торговые центры потеряли крупных якорных арендаторов, у которых были крупные потоки покупателей, на которых также зарабатывали все другие арендаторы. Сейчас падает индекс посещаемости торговых центров. Это влечет за собой падение выручки от оставшихся арендаторов и всех остальных локаций, которые работают на оставшихся площадях. Поэтому, сами по себе, закрытые магазины, закрытые площади, сильно отталкивают потребителей. Ушли флагманские арендаторы, которые формировали имидж ТЦ и привлекали покупательскую способность. Это сильный удар по крупным объектам торговой недвижимости.
Торговые центры, это также колоссальные затраты на содержание энергосистем, оплачивание тепла, кондиционирование, уборки, все эти постоянные издержки никуда не уходят. Эти пустующие помещения, как отапливались, кондиционировались, как убирались прилегающие территории, так и продолжают, а по факту сейчас весомого фактора доходности нет, и этот снежный ком продолжает накапливаться. Возможно, в скором времени ТЦ будут терять по 50% выручки, на этом снежный ком остановится, если ТЦ начнут применять и разрабатывать какие-то спасательные процедуры, для того, чтобы нормализовать, стабилизировать и приостановить потерю посещаемости торговых центров.
В будущем, когда ТЦ проведут реконцепцию, разработают новые пути улучшения, быстрого изменения ситуации ожидать не стоит. Потому что возвращать покупателя сложно. Если человек перестал посещать ТЦ, то для того, чтобы его вернуть обратно, нужно разрабатывать новые маркетинговые стратегии, новые вовлекающие активности. Придумать что-то, для того, чтобы покупатель вернулся, это крайне не простая задача.
Такие арендаторы, как H&M или Inditex, являлись якорями и привлекали покупательский поток. И если посмотреть список санкционных компаний, которые приостановили свою деятельность на территории России или ушли с рынка, он достаточно большой. В некоторых магазинах закрылись небольшие отделы, которые были особо не известны среди потребителей, но все, кто ушли из ТЦ, по-разному влияют на посещаемость. Кто-то платил большую аренду, кто-то не большую. Если взять тот же Inditex, на ранних стадиях захода сети были одни арендные ставки. В одних ТЦ с топовыми арендаторами, где Inditex было жизненно необходимо встать, были одни арендные условия, там где Inditex уговаривали и просили открыть свои магазины, там были другие арендные ставки. Где-то они вообще стояли только за товарооборотом. Есть даже кейсы, где они заходили только на условиях коммунальных услуг, там они были как трафикогенерирующие компании, на них зарабатывали через других арендаторов, притягивая других арендаторов.
Сейчас многие винят закрытие магазинов в падении трафика и выручки ТРЦ. У нас есть открытое общение, в рамках которого коллеги делятся потерями трафика. Трафик сопоставляют год от года. Года, когда была пандемия и локдаун с закрытием торговых площадок, не учитывают и сравнивают года, до пандемии, когда была посещаемость, и велась работа. Сейчас сопоставляют посещаемость торговых центров с допандемийными годами, и сложившаяся ситуация уже трактует факт падения посещаемости на сегодняшний день. Уход якорных арендаторов, это словно вырвали частичку фундамента из ТЦ, ведь на таких компаниях фундаментально строился бизнес.
Почему рентабельность может быть низкой
Низкая рентабельность может быть вызвана регулярным снижением цен или резким ростом компании.
Снижение цен. Представим бизнес, который работает в условиях высокой конкуренции. Чтобы привлечь клиентов, конкуренты постоянно снижают цены. Компания тоже вынуждена продавать товары со скидками, иначе покупатели уходят в другие магазины. Из-за низких цен компания меньше зарабатывает, при этом расходы остаются на том же уровне. Значит, доля прибыли в общей выручке падает, а рентабельность продаж снижается.
Резкий рост. Второй пример: у компании произошел резкий рост, а бизнес-процессы остались прежними. В этой ситуации компания становится менее управляемой и поглощает больше ресурсов. Например, при том же объеме выручки или ее незначительном росте резко возросли расходы на администрирование бизнеса.
Мы привели два примера, но ситуаций, когда бизнес работает с низкой рентабельностью, гораздо больше. Низкий показатель не должен становиться нормой. Если компания видит, что за последнее время рентабельность падает или держится на одинаково низком уровне, нужно принимать меры.
Россияне с QR-кодами наказывают правительство, не приходя в ТЦ
Россияне недовольны введением QR-кодов на территории страны. В попытках донести эту мысль до правительства РФ они специально не посещают торговые центры, даже имея возможность пройти. Об этом бойкоте они заявляют в TitTok.
«С QR-кодом принципиально не хожу в ТЦ и не собираюсь. К Новому году взвоют все торговые центры из-за отсутствия покупателей», — поделилась одна из пользовательниц TitTok.
Многие пользователи соцсетей заявили о намеренном игнорировании торговых центров и отдают предпочтение заказам товаров через интернет.
Россияне недовольны введением QR-кодов. Некоторые саркастично желают «удачи» владельцам ТЦ из-за того, что поток покупателей в магазинах уменьшился в связи с введение QR-кодов.
Признак 6. Зарплаты растут, но доля ФОТ в выручке снижается
В здоровом бизнесе ситуация с зарплатами складывается так:
- зарплаты сотрудников растут;
- доля ФОТ (фонда оплаты труда) — это зарплаты, больничные, отпускные и другие траты на сотрудников — в общих расходах компании снижается.
Например, в прошлом году ФОТ в общих расходах занимал 23,1% — это был 1 млн рублей, а в этом году ФОТ занимает 19,8% и составляет 1,2 млн рублей — доля снижается, а сами зарплаты растут.
Доля ФОТ в общих расходах снижается, но зарплаты растут. Наоборот не надо
Если же зарплаты занимают всё большую и большую часть расходов компании, значит, что-то идёт не так. Возможно, компания раздула штат или сотрудники стали работать менее эффективно, а может, кто-то получает необоснованно высокую премию.
В любом случае нужно сделать две вещи: посмотреть соотношение расходов на разные категории сотрудников и посчитать среднюю прибыль на сотрудника.
Посмотреть соотношение расходов на разные категории сотрудников.
Нужно понять, на какую категорию сотрудников компания тратит больше всего и подумать, что можно с этим сделать:
на административных сотрудников ⟶ компания становится бюрократизированной, и нужно думать, действительно ли не обойтись без третьего зама четвёртого заместителя;
на производственников ⟶ стоит проверить, не может ли это же количество работы выполнять меньшее число сотрудников;
на сотрудников коммерческого блока ⟶ нужно пересмотреть систему бонусов и премий. Возможно, бонусы продажников и маркетологов слишком большие.
Посчитать среднюю прибыль на сотрудника.
Прибыль на сотрудника = прибыль / среднее количество сотрудников за период
Этот показатель нужно отслеживать в динамике — в идеале он должен расти. Если падает — пора начинать охоту на бездельников.
Чего делать не нужно?
Следует отметить, что существует ряд запрещенных приемов, которые не рекомендуется использовать при падении выручки. В противном случае ситуация может только ухудшиться. Итак, рассмотрим их подробнее:
- Снижение себестоимости продукции за счет использования дешевого сырья – данный способ может негативно отразиться на качестве конечного продукта. Производитель, добившись временного повышения выручки, в итоге, может потерять большую часть клиентов, а также существенно испортить себе репутацию.
- Повышение стоимости продукции – данный способ только ухудшит ситуацию. Продукция может стать неконкурентоспособной.
- Переориентация производства – несомненно, в определенных ситуациях, смена рода деятельности является единственным способом остаться «на плаву». Однако такое решение должно быть тщательно обдумано и взвешено, так как требует больших материальных затрат и не гарантирует стопроцентного успеха.
Подводя итог, следует отметить, что систематическое понижение выручки является серьезным поводом для беспокойства. В то же время не стоит принимать скоропалительных решений. Вначале необходимо все тщательно проанализировать и взвесить, а уже потом приступать к конкретным действиям.
300 000 ₽ — на закупку товаров
Продуктовый магазин может быть универсальным или продавать какие-то определенные товары, например фермерские продукты или продукты местного производства.
В любом случае в среднем на закупку товаров небольшие магазины тратят от 300 000 до 500 000 рублей в месяц.
Не стоит покупать слишком много товаров: запасы не должны превышать оборот в один месяц, если это не скоропортящиеся продукты. Если скоропортящиеся, то зависит от срока хранения.
Договоры с поставщиками и заказ товаров делают заранее, а за две недели до открытия в магазине уже должны оформляться витрины. Скоропортящиеся товары должны привезти в магазин в день открытия или накануне вечером.
Потери каждого ТЦ от карантина составят 50–100 млн руб.
Олег Войцеховский, создатель и управляющий директор Российского Совета Торговых Центров (РСТЦ), президент Mapic Russia:
«Пока игроки рынка вынуждены находиться в полной неопределенности и непонимании.
В связи с текущей ситуацией закон от 1 апреля 2020 года № 98-ФЗ внес многочисленные изменения в законодательство, но, во-первых, в них трудно разобраться, во-вторых, многие вещи пока невозможно запустить.
Появились первые результаты эксперимента по передаче полномочий на региональный уровень: некоторые губернаторы выпустили указы, согласно которым многие предприятия, в том числе ритейл, могут быть запущены в ближайшее время. Сначала торговые центры в регионах несколько оживились, но потом пришло разъяснение, что ТЦ это не касается.
РСТЦ направил в Правительство РФ несколько писем, излагающих подход торговых центров к ситуации. Но кроме писем ведется серьезная практическая работа. У торговой недвижимости наконец-то появилось курирующее министерство – Минпромторг, которое организует переговоры и обмен мнениями представителей ритейла, общепита, торговых центров. Совместно обсуждаются и продумываются меры, сбалансированные для обеих сторон – арендаторов и арендодателей.
Если одна из сторон получает отсрочку, то должна приниматься и зеркальная мера для другой стороны, чтобы в целом решение работало. Иначе получится, что благо делается за счет кого-то одного.
Готовятся описание и расчеты рекомендуемых мер, которые дадут ведомству Михаила Мишустина понимание, какие нужны отсрочки и сдвижки по налогам, меры ЦБ по смещению обслуживания кредитов и так далее.
По моим подсчетам, сейчас под угрозой находятся рабочие места 4–5 млн человек, занятых в торговых центрах. Потери каждого ТЦ от карантина составят примерно 50–100 млн руб. Но сейчас эти потери бессмысленно оценивать, потому что рыночная стоимость ТЦ сегодня приближается к нулю. Государство может принять меры, помогающие восстановить стоимость этого бизнеса, и это не особо дорого ему обойдется при общем объеме госбюджета.
По нашим наблюдениям, российские и зарубежные меры борьбы за арендаторов и собственников похожи, российское руководство исследует и перенимает западный опыт. Основная сложность выбора мер поддержки состоит в том, что ни у кого нет понимания сроков карантина. Если ТЦ закрыты на месяц, а потом откроются в полном масштабе, нужно предпринимать меры, эффективные при кратковременной приостановке, а если ТЦ в ближайшие месяцы не откроются, нужны меры, направленные на замораживание объекта и бизнеса».
Талисманы и хитрости на удачу
Много лет назад, топая на работу, я дала милостыню бедному человеку у метро, а потом, при подсчете выручки, приятно удивилась. Оказывается, за весь день я продала внушительное количество товара, сумма выручки порадовала. Поэтому стоит верить в закон бумеранга, особенно если у вас есть свой бизнес.
Свидание со своим Высшим Я: ключи к успеху с душой в качестве делового партнера
Стендапер заработал 1,2 млн рублей на продаже аннулированного вида на жительство
Всего лишь вопрос времени: что делать фрилансеру, когда работы не публикуются
Возьмите за правило не считать выручку в вечернее время, велика вероятность ошибки, поэтому проверяйте деньги утром следующего дня.
Расскажу вам о некоторых хитростях для роста доходов:
- Перед полнолунием (за 3 дня) возьмите крупную купюру и спрячьте дома, под ковром. В период лунного убывания положите эти деньги в кошелек и храните их. Заряженная магической силой купюра лично мне всегда приносит удачу.
- У меня есть талисман, который можете сделать и вы: пятирублевая монета на красной нитке. Ношу ее как подвеску, а иногда просто храню в кошельке. Желательно хотя бы изредка держать в руках этот талисман, думая в этот момент о прибыли. Это хороший энергетический посыл.
Каждый вынужден решать проблему самостоятельно
Евгения Хакбердиева, директор департамента торговой недвижимости компании Knight Frank:
«Первые две недели карантина для торговой недвижимости были самими сложными из-за высокого уровня неопределенности, но сегодня ситуация меняется в лучшую сторону.
Во многих регионах расширился список магазинов, которые могут быть открыты, многие сети стали работать в формате ПВЗ. Плюс расширяется список регионов, позволяющих в рамках ТЦ открывать большее количество специализированных магазинов. Все это позволяет бизнесу как-то облегчить выживание и добавляет товарооборот.
Пандемия по-разному повлияла на разные сегменты российского ритейла. Продуктовые арендаторы и ритейлеры, продающие товары первой необходимости, существенных перемен не испытали. Продолжают наращивать долю онлайн, но и офлайн у них активно работает.
Самые большие изменения претерпевает фэшн-индустрия – операторы одежды, обуви и аксессуаров. У многих из них не было даже достойного онлайн-ресурса, чтобы реализовывать свои товары. Эти операторы чувствуют себя хуже всех и либо пытаются оперативно налаживать работу с агрегаторами, либо сидят и ждут, когда все это закончится.
Операторы общепита пытаются как-то выживать с помощью доставки. Но это делается скорее для того, чтобы обеспечивать функционирование своих кухонь, создать хоть какой-то оборот и выплачивать минимальную зарплату своим сотрудникам. К сожалению, не с целью получения прибыли.
Но все-таки, по нашим оценкам, кафе и рестораны – один из тех сегментов, которые будут довольно быстро восстанавливаться. Когда люди выйдут из изоляции, они захотят вернуться в свои любимые кафе и рестораны.
В торговых центрах закроются маленькие ИП. Некоторые крупные сети тоже начинают понимать, что после карантина не откроются. Пока эта цифра несущественная – не больше 2–3% от общего количества арендаторов, работающих на рынке ТЦ.
Поменяются операторы, работающие в стрит-ритейле. Сократится количество ресторанов, фэшн-бутиков, их место будут занимать магазины продуктов питания, аптеки и оптики.
Повышения ставок аренды не ожидается. Стагнация фиксированной ставки аренды наблюдается давно. В последнее время идет борьба за получение процента от товарооборота, который имеет больший вес и значимость для арендного дохода, нежели фиксированная составляющая. Думаю, после завершения карантина будем наблюдать массовый переход к переменной ставке.
Собственники ТЦ не спешат давать скидки, потому что находятся в той же ситуации, что и арендаторы: закредитованы, имеют большое количество обязательных платежей и налогов, должны выплачивать зарплаты своим сотрудникам. Чтобы решить, какие скидки они могут предоставить арендаторам, им нужно понять, с чем они выйдут из карантина, какие убытки понесут и сколько нужно времени, чтобы вернуться к прежнему ТО. От этого будет зависеть стратегия работы с арендаторами.
Понять, что работает из мер господдержки, пока невозможно, конечно, рынок ждал большего от правительства, но сейчас каждый вынужден решать проблему самостоятельно, договариваясь с партнерами и пытаясь сделать предварительные прогнозы о том, что будет, когда карантин закончится».
Признак 1. Бизнес стабильно приносит дивиденды
Первый признак отсутствия болезни у бизнеса — это стабильные дивиденды. Можно говорить о здоровье компании, если собственники ежемесячно получают дивиденды и их сумма постепенно растёт. Например, на старте получали по 10 000 рублей и это было 5% прибыли, а через два года получают уже по 100 000 рублей и это по-прежнему 5% прибыли.
Если же дивидендов нет или собственники их получают хаотично: в этом месяце вытащили 500 000 рублей, а в следующем нуль, что-то здесь не так.
Дивидендов нет
Если бизнес не приносит дивиденды или приносит, но собственники получают их не каждый месяц, проблему нужно искать в деньгах либо в прибыли:
Проблема в деньгах
Бывает так, что бизнес генерирует прибыль, но на дату выдачи дивидендов денег на счету нет.
Такое может произойти, если на этот день наложится другой платёж, например, за крупную технику или ремонт в новом офисе.
Первая помощь — платёжный календарь
Платёжный календарь — это табличка, в которой расписывают все платежи компании: когда, кому и сколько нужно заплатить.
А потом контролируют, чтобы на всё хватало, например, передвигают крупные покупки подальше от даты выплаты дивидендов.
Проблема в прибыли
А бывает ситуация похуже: компания не генерирует чистую прибыль, поэтому и дивидендов нет.
Первая помощь — финансовая модель
Если прибыли нет, нужно разбираться почему. Причина может быть в низких продажах, плохой конверсии, слишком высоких расходах или плохом качестве товара.
Найти причину поможет финмодель — цифровой слепок, который показывает, как будет развиваться бизнес при текущих показателях.
Посчитать финансовый рычаг
Финансовый рычаг показывает, сколько активов приходится на каждый рубль собственного капитала. Чем выше коэффициент финансового рычага, тем больше заемных средств используется для финансирования активов.
Получается, чем больше заемных денег привлекается в бизнес, тем больше доходность собственного капитала предпринимателя.
Рассмотрим на примере, как привлечение заемных денег влияет на рост бизнеса и рентабельность капитала. Представим две одинаковые компании, которые работают 10 лет и всю прибыль вкладывают в бизнес.
| Развивается на свои | Привлекает чужие деньги | |
|---|---|---|
| Стартовый капитал | 1 000 000 ₽ | 1 000 000 ₽ |
| Рентабельность активов | 50% годовых | 50% годовых |
| Привлекает кредит | Нет | Каждый год берет кредит на сумму собственного капитала, ставка 20%. Так, в первый год взял кредит на 1 млн рублей |
| Собственный капитал через 10 лет | 57 000 000 ₽ | 357 000 000 ₽ |
Использовать заемный капитал необязательно, кому-то достаточно и 57 000 000 ₽. Но если компания хочет ускорить развитие бизнеса, то чужие деньги в этом помогут.
Кредиты для бизнеса
Чтобы заемные деньги пошли компании на пользу и не разорили бизнес, важно соблюдать два условия:
- Рентабельность активов должна быть выше, чем процент за пользование заемными деньгами.
- У компании есть понятные точки роста.
Рентабельность активов выше, чем процент за пользование деньгами. В нашем примере рентабельность активов 50%, а ставка по кредиту 20%. Это показатель, что компания сможет выплачивать проценты и оставаться в плюсе. Чем больше разница между рентабельностью и ставкой по кредиту, тем безопаснее и выгоднее для бизнеса.
Кому подойдет оборотный кредит
Есть понятные точки роста. У компании должно быть понимание, куда ей развиваться и инвестировать заемные деньги
Например, у предпринимателя есть кафе, и он хочет открыть еще четыре кафе в том же городе. Четких планов и расчетов нет, просто планирует взять кредит и работать как привык. В таком случае высок риск, что чужие деньги приведут к банкротству.
Также не стоит идти за кредитом, когда у компании есть проблемы. В идеале привлекать заемный капитал стоит, когда бизнес растет, чтобы помочь ему развиваться быстрее.
Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца
Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?
И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.
За что платить продавцу бонус? Фиксированная часть оплаты — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом). А бонус — за их поиск.
Будут ли ТРЦ судиться с ушедшими арендаторами?
Стали появляться новости о том, что ТРЦ начинают судиться с владельцами закрытых магазинов, требовать с них неустойки и даже расторжение договоров. Но, большинство ТРЦ приняли ожидающую позицию и верят в возвращение крупных игроков рынка. Однако, некоторые ТРЦ склоняются к решению ситуации: позволить себе выгнать закрытый магазин через суд.
Такой исход событий могут позволить себе самые дерзкие арендодатели, у которых торговые центры находятся в топовых местах. Условно, у них есть резерв по арендаторам, и они так или иначе знают, что если даже на первую линию покупательского трафика они поставят не самых топовых арендаторов, то на линиях позади у них все равно ликвидные арендаторы. Такие торговые центры могут позволить себе расторжение договоров аренды, судиться и выгонять арендаторов. У этих ТЦ есть своя подушка безопасности в виде арендаторов. И они уверены в потенциале своей торговой площадки, что она точно не будет пустовать и проведут реконцепцию в моменте. Забив пустующие площади другими арендаторами, они видят, что будут работать более эффективно, чем при пустующих, неработающих первых линиях/первых этажах ТЦ.
Таких объектов сравнительно не большое количество, с теми коллегами, с кем мы общаемся, у них есть информация, что таких ТЦ, кто позволяет себе судиться и выгонять арендаторов – единицы на территории России. ТЦ, кто работал с крупными ритейлерами не настроены портить отношения с ними и выгонять закрывшихся арендаторов. Воинственно настроенных ТЦ по России, которые настроены на такие меры – 5-10% от всех ТЦ по стране.
С позиции предпринимателя, я думаю, что сложившаяся ситуация, это форс мажор и получается, мы своего рода вышли из международного судебного права. Мы можем судиться в правовом поле России сколько угодно и выигрывать здесь и принуждать оплатить упущенную прибыли, и потери, и косвенные потери, и многое другое, но наши партнеры из других стран скажут, что в их правовом поле они нам ничего не должны. Где будет истина, если со всеми разорваны отношения, нам не известно. Возможно, это утопия, пытаться что-то взять с ушедших компаний, если они сами не будут настроены сохранять отношения и как-то обозначать своё присутствие. Пока теплится надежда, что некоторые крупные бренды останутся, возможно они оплатят упущенную прибыль и недополученную аренду, но как только наступит конкретная точка невозврата, то никто ничего платить не будет. Переговоры станут нецелесообразны. Смысла для этих компаний что-то оплачивать не будет.
Возможно, решение данного вопроса нетривиально. Как предприниматель, я вижу сегодняшний кейс Макдональдс, который продал свой бизнес и был произведён ребрендинг, это один из вариантов решения. Эта ситуация позволила разрешить будущее компании в России, в моменте. Либо, мы видим компанию LPP, которая продала свой бизнес Китайским предпринимателям и все магазины, такие, как Sinsay, Reserved, Cropp, и остальные, входящие в их группу сохранили на сегодняшний день работу в стране и коллективы магазинов. Возможно, мы ещё увидим какие-то нетривиальные решения, какие-то продажи, перепродажи, франшизы, или другие нестандартные кейсы, которые косвенно, с изменениями названий, другими поставками или другим ребрендингом, продолжат оставаться на территории России.
Когда окончательно будет известно будущее торговых центров?
Разные эксперты говорят о том, что окончательные решения об уходе или возвращении на российский рынок будут приняты в сентябре. Я думаю, что установленный рубеж – в сентябре, это своего рода психологический барьер. Сначала говорили, два-три месяца. Вот, эти два-три месяца прошли. Мы их прождали, они пролетели незаметно. Вот, март, апрель, май прошли, сейчас июнь, и появились следующие «два-три месяца». С моей точки зрения, это какие-то психологические установки у людей и они стараются жить такими рубежами, такими взглядами. Может быть людям комфортно так принимать решения, у них такое планирование в рамках текущих дней.
Кто-то стремится отложить что-то неизбежное, авось что-то случится. Но, ведь, это «авось», оно ведь случается. В целом, вся эта ситуация своего рода «авось», никто ведь не думал, не знал, не гадал, что так произойдёт. Теперь, «авось» за два-три месяца все урегулируется само собой. Может быть, появятся новые решения, мы видим новые сделки, которые сейчас заключаются. Возможно, появятся нетривиальные решения.
Сейчас, не до конца понимаются какие-то альтернативные решения, но и сами компании не до конца хотят уходить, они не настроены на то, чтобы терять свой бизнес, и свои инвестиции в России. В связи с этим, появились такие обоюдные ожидания в два-три месяца. И все еще не теряют надежду, что что-то произойдёт, что-то хорошее.
